深圳申请在职DBA学位的条件致管理者:请放下手中的权力

发布时间:2021-01-05      来源:DBA

致管理者:请放下手中的权力

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阅读引语

拥有权力的管理者往往把自己放在创世人的立场,他们用经验来判断市场、用行政手段安排人事激励。这还不够,他们内心的充盈还需要外部的权力来给予,比如第三方机构,比如某行业权威,比如被大众膜拜的偶像。



在组织转型的时候,你们有没有遇到这样一种情况:把组织边界打开了,引入了很多跨界高手,包括教授、咨询顾问、评论家、艺术家,但是却并不能取得预期的效果。最后,组织边界就像一个旋转门,人们在门里绕了一圈,又转了出去。

 

组织之所以需要转型,是为了避免失败。失败的现象往往是在产品和市场的层面,但是本质却是人对时代的不适应性。这种不适应并非天然,即人天生就懒惰,天生就不愿意变化。而是让人变化的结构出了问题。

 

结构就是我们常说的高耸的官僚体制。伦敦商学院的伯金肖教授有一个很形象的说法,这种结构一旦运行起来,“就像有了生命一般”。这就好比可以进行自我学习的一行行代码,一旦最初的指令设置好,它就会像野草一样不断滋长蔓延。

 

官僚组织是一个天然的赋权体系,而非赋能体系。它的存在就是管理者权力合法性的证据。权力可以带给人最大的幻觉莫过于“救世主”心态。我们习惯于对企业家进行赞美,但并不意味着对至高无上的权力进行赞美。企业家对各种要素的进行创新性整合,依靠的并非权力,而是意志、人格和眼界。

 

科斯虽然有对企业是什么以及为什么存在做过相对缜密的研究,而且我们也可以认为管理组织是满足他假设的最好工具,起码在大工业时代。但一定要相信,一旦技术对时代进行了改变,就意味着当下最有效的组织方式很可能会成为时代的敌人。

 

用计划的手段,其实就是用权力对生产要素进行调度,但科斯似的权力是基于成本的角度,也就是市场始终在管理者的视野之内。可一旦组织规模扩大之后,权力就会异化,它从工具成为了目的。当管理者的视野之内只有权力的时候,我们就说,这个组织已经岌岌可危了。

 

拥有权力的管理者往往把自己放在创世人的立场,他们用经验来判断市场、用行政手段安排人事激励。这还不够,他们内心的充盈还需要外部的权力来给予,比如第三方机构,比如某行业权威,比如被大众膜拜的偶像。

 

一个月之前,张瑞敏在例会上有过一句话让我印象深刻,“管理者不要把自己当成救世主。”恐怕这是张瑞敏对管理意识形态作出的又一次重大挑战。管理者不能把员工、资产看成是自己的囊中之物,事实上,管理者一无所有。他们只有卸下了权力的包袱,才能完全成为一个依赖于市场动态的人。

 

有很多管理者有江湖情义,他们认为对员工负责就是对兄弟负责。这是转型的另一大障碍。管理者只需要对市场负责,没有静态的市场,就一定不会有静态的组织人际关系。当“动态”成为常态的时候,权力就会随之被消解掉。

 

伯金肖提出过“无固定结构的管理模式”的主张,其灵感来自于美军特种部队。这种灵活的小规模作战模式并不应该仅仅成为“臭鼬工厂”的延伸,即一个庞杂组织中的特立独行者,而是要把整个组织变成特种部队的平台。

 

特种部队里,没人拥有绝对的权力,只有永恒的目标。

 

1993年,从美国空军退役后,担任软件工程师的的萨瑟兰读到了野中郁次郎和竹内宏高合写的一篇介绍制造业新的产品开发模式――“并列争球”的文章。并列争球(SCRUM)是英式橄榄球中规模最大的争球方法。双方各出八人排成三排(3-3-2),球从双方的中间投入,双方以类似“顶牛”的方式争球。橄榄球的规则规定,球不能从对方后面被抢走,进攻时就要想尽办法让对方后退,或者把球往前传。所以,目标很简单,就是快速向前再向前。

 

软件开发就好像产品开发一样,无法一开始就能定义软件产品最终的规程,过程中需要研发、创意、尝试错误。而短时间的迭代,不断的改善和反馈,并且相互合作,说明“并列争球”是一种简单而轻量级的流程。 


萨瑟兰受到了启发,和另外两位伙伴将这种开发模式引入到软件开发中,定义为敏捷开发。如今,在互联网推动下,敏捷开发已经成为软件开发的主流模式。


在管理中,敏捷开发引导产生了“分形组织”,这也是野中郁次郎最近在研究的课题,和海尔实践的“小微”极为类似。而分形组织的对立面就是层级架构,敏捷开发的精髓是做事的人决定怎么做。

 

有的管理者强调自己把权力让渡给一线员工,但这涉及到了“无”和“有”的关系,总会有人有权,总会有人无权。在层级组织内,权力即《金刚经》中说的“烦恼”。“无住相”和“断灭相”皆是烦恼。

 

因此,组织就要像一张网,用“节点”替代“中心”,节点的使命是赋能并连接其他节点,而节点的动态化导致组织也会处于不断变化中。

 

在新的组织之内,权力并非灰飞烟灭了,它随着信息流的方向重新回到了用户手中,而用户行使权力的路径则是在特定的场景体验中对组织效率进行评价。

 

未来的商业离不开场景,所谓场景重要的在于“场”。“场”是无形且能量巨大的多维度空间,它可以赋予处于场中的所有物质以特有的场属性。


能量即权力(power is power),但此场域中的权力并不能通行于彼场域,也就是说权力并不具备横向迁移能力。


在开头段落里,我写到组织边界看似开放了,但是效率依然无法提高,究其原因在于依照权力制定的流程并没有发生变化。未来组织要做的就是,让每一个人找到属于自己的场域,减少顶层力量,用目标来引领人的行动能力。


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尼斯DBA入学前就要求学生选择一个研究课题,并且课题都是紧密结合工作实践中遇到的问题。这类研究和学习不仅能够帮助管理者梳理自己的管理学思想,还能够帮助企业应对挑战与革新带来的压力,抓住前沿技术及最新信息带来的商机,这对学习者及其所在的企业都具有很大的价值。


学习安排




上课时间:一般为3年(不脱产在职学习)。


国内授课:首年每个月集中一次,利用双休日授课,具体上课时间以实际安排为准。


国外授课: 每年到法国尼斯大学集中授课一次,并参加论文工作坊及国际研讨会。时间为2-3周。


国内上课地点:深圳南山区香港科技大学产学研大楼


国外上课地点: 法国尼斯大学论文工作坊及国际研讨会地址另行通知。


成绩评核


DBA以个人结合小组作业的持续方式评核成绩。每门学科会要求学员定期完成指定的作业,包括个案分析及撰写报告探讨管理及商业的课题。


DBA学员在完成指定的学科后,需就选定的方向进行研究,并将研究成果撰写一份80000字到100000字的DBA博士论文。



论文指导


DBA论文研究题目的审评、研究工作及撰写过程的指导工作,由尼斯大学/或指定的中文教授负责。论文指导老师会通过会面、网上或其它沟通方式与学员紧密联系,以确保学员的论文工作符合大学要求的水平。


论文完成后,必须经指导老师审核及同意才正式缴交及参加口试答辩答辩通过后,由大学授以相应学位。


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学习过程中的中外方师资都由上海交通大学教授等知名学府、法国尼斯大学教授、院长等共同担任,课程之余,每年8次论文指导工作坊滚动上课辅导学员能顺利通过答辩。



我们的愿景:

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